Una vez que ya han sido exploradas varias vías para descubrir los posibles océanos azules, que se ha construido un cuadro estratégico tal como lo habíamos detallado hace unas semanas atrás,y que se ha explorado la manera de consolidar una masa crítica importante de posibles compradores o usuarios de su servicio o producto, el siguiente reto es el de construir un modelo de negocios lo suficientemente fuerte que garantice que la idea de océano azul genere unas utilidades sólidas, y pues para esto debemos armar una secuencia estratégica que sea la adecuada, este paso es muy importante, ya que reduce dramáticamente el riesgo del modelo de negocio. Así la secuencia recomendada es: 1.- PRUEBA DE UTILIDAD EXCEPCIONAL.-  En muchas ocasiones, podría llegar a pensarse que el evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador es algo que se cae por su propio peso, pero muchas compañías a la final no ofrecen un valor excepcional para sus usuarios/consumidores, debido a que están obsesionados con la innovación, la tecnología, etc. Por eso es muy importante lo que se ha hecho énfasis en artículos anteriores en el sentido de crear un perfil estratégico que certifique que su producto o servicio tenga foco, sea divergente y contenga un mensaje contundente, una vez que esté seguro que tiene creado el perfil estratégico, entonces es momento de evaluar hasta que punto su producto o servicio podría cambiar la vida de sus consumidores y para dicha evaluación es recomendable el hacer uso de un Mapa de utilidad para compradores, el mismo que lo presentamos a continuación: Para hacer la prueba de la utilidad excepcional, las organizaciones deben verificar que su producto o servicio elimine la mayor cantidad de obstáculos que afecten a la utilidad las cuales por lo general resultan en las oportunidades más importantes y apremiantes para desencadenar un valor excepcional Por ejemplo presentamos un esquema utilizado por The Home Depot Al ubicar el producto o servicio en los 36 espacios del mapa de utilidad para los compradores se podrá verificar claramente si la idea desarrollada, realmente crea una propuesta de utilidad diferente en relación a los productos o servicios existentes y además identificar si elimina los principales obstáculos que afectan la utilidad y le impiden convertir los no clientes en clientes Si su producto o servicio cae en los mismos espacios utilizados por otras ofertan existentes en el mercado, entonces e probable que su propuesta no sea de océano azul. 2.- DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA POLITICA ESTRATEGICA DE PRECIOS.- Con la finalidad de asegurar una corriente fuerte y sostenida de ingresos,s e debe fijar el precio estratégico correcto a su producto o servicio, así de esta manera se garantizará que los compradores no solamente deseen su producto sino que estén en capacidad de adquirirlo Es muy importante saber desde un principio cuál será el precio que capturará a la gran masa de compradores objetivo, esto se da por dos razones, primero hoy por hoy, las organizaciones saben que esta en volumen los mayores rendimientos y por otro lado el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el número total de usuarios, pues las personas no adquieren un producto cuando son pocas las demás personas que lo utilizan. El aparecimiento de productos con un componente intensivo de conocimiento, hace que se genere la posibilidad de que otros aprovechen gratuitamente ese conocimiento, y este último por naturaleza no es rival y es parcialmente excluyente, así el que una organización utilice un producto rival impide a que otra lo utilice, lo contrario sucede con productos que no son rivales pues es ahí cuando el iniciador y no el imitador asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora que podría ser fácilmente imitable. Por esta razón es muy importante que se desarrolle una utilidad excepcional correctamente combinada con una política estratégica de precios, lo cuál eliminará el incentivo para la imitación Para lograr encontrar el precio correcto hay una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado: – Cuando se cuenta con una protección legal y además la organización es dueña de un activo exclusivo o una capacidad medular que sea capaz de bloquear la imitación, entonces se puede ubicar en el límite superior de la banda de precios – Aquellas organizaciones que adolecen de una protección incierta de sus activos y patentes, deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda – Por último aquellas organizaciones que carecen de toda protección deben ubicarse en el límite inferior de la banda Las organizaciones harán bien en fijar sus precios en las bandas intermedias y bajas desde un inicio, si es que alguno de los siguientes puntos es aplicable en su caso:

1. Su propuesta de océano azul entraña unos costos fijos elevados y unos costos variables marginales
2. Su atractivo depende en gran medida de las externalidades de la red
3. Su estructura de costos se beneficia de las economías de escala y el alcance. En esos casos el volumen implica ventajas significativas de costo, lo cual hace que una política de precios por volumen sea todavía aún más importante

3.- DE LA POLITICA ESTRATEGICA DE FIJACION DE PRECIOS A LA FIJACION DE COSTOS MINIMOS.- Una vez que el producto o servicio pasa la prueba de fijación de precios, esta listo para la siguiente fase que es la fijación de costos mínimos, la misma que esta relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios, con la finalidad de maximizar el potencial de una idea de océano azul la organización, debe empezar por el precio para luego deducir su margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimo. En este ejercicio es vital el restarle el costo al precio y no sumarlo si es que lo que se busca es una estructura de costos rentable y difícil de igualar, sin embargo esta es una política bastante exigente, que se basa en 3 pilares o palancas principales:

1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción, hasta la distribución
2. Evaluar y lograr alianzas con el fin de cerrar brechas de capacidad
3. Cambiar el modelo de negocio, por ejemplo rentar en lugar de vender o el modelo de porción compartida como lo son las organizaciones de Time Sharing y esto es lo que denominaríamos innovación en precios

Una vez que el producto o servicio satisface exitosamente el componente de rentabilidad del modelo de negocios, la compañía esta lista para avanzar hacia el último eslabón de la secuencia de estrategia del océano azul. Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional, la política estratégica de precios y la meta de costos, entonces genera la innovación en valor. La innovación en valor se basa en un juego en el cual los compradores, las organizaciones y la sociedad ganan. Hasta aquí prácticamente se ha construido un modelo de negocios casi imbatible, pero ni siquiera esa puede garantizar el 100% del éxito comercial de una idea de océano azul, pues cualquier idea innovadora o cambio, genera temor y resistencia, por esa razón es muy importante que antes de echar a andar una innovación se venza el rechazo de empleados, aliados y el público en general, y para esto es necesario plantear un diálogo abierto entre las partes o stakeholders con la finalidad de socializar la idea y dar a entender el por qué razón se ha planteado el cambio y los impactos que este tendrá así como plantear claramente las expectativas planteadas sobre la nueva idea. Aunque hemos indicado que las organizaciones deben construir su modelo siguiente la secuencia estratégica (utilidad, precio, costo y adopción) estos 4 criterio forman un todo integral, para lo cuál se ha desarrollado un índice de ideas de océano azul:

Una vez aprobada los criterios del índice de ideas de océano azul, las organizaciones están listas para pasar a formular la ejecución las estrategia.